Mõistlik inimene kohaneb maailmaga enda ümber, ebamõistlik püüab seda enda järgi ümber kohandada (Inglise näitekirjanik ja Nobeli kirjandusauhinna laureaat George Bernard Shaw).
Viimaste aastakümnete uuringute tulemusena teame, et meie aju on plastiline ja pikema treenimise tulemusena oleme võimelised oma harjumusi muutma. Me saame nagu sissetallatud teerada hoopis teise kohta rajama asuda. Kui ühel hetkel hakkad märkama korduvaid mustreid oma isiklikus elus, töö- või avalikus elus, siis on õige aeg uut teerada käima asuda ehk senist suhtlemist ja tegutsemist muuta.
Kui tabad end äkki avastamast, et sarnane ebameeldiv kogemus on minu mõnes varasemas suhtes juba olnud, siis ongi käes hetk uute radade leidmiseks aega võtta, teades juba ette, et uus on esialgu harjumatu ja kuidagi ebakindel. Kui paar korda mööda uut teerada käia, siis ei pruugi ju veel see teerada rohu sees nähagi jääda. Arvatavasti seisatud ja kahtled mitmel korral, ehk astud mõne sammu tagasigi. Kellelegi võib siinkohal meenuda, kui keeruline on olnud loobuda suitsetamisest, alkoholi või mõne muu sõltuvusaine liigtarbimisest, ülesöömisest, arvuti või arvutimängude sõltuvusest … . Esimese sammuna on oluline korduvaid mustreid märgata, oma tõeline siht läbi mõelda. Millist suhet kaaslase, laste, vanemate ja sõpradega ma ikkagi päriselt tahan? Millist töökaaslastega? Millisest sõltuvusest ma tahan loobuda? Ja seejärel asume samm-sammult sihi suunas liikuma. Tagasilöögid ehk õppetunnid on sageli paratamatud. Mitmed uuringud tõestavad, et vajame vähemalt 7-8 nädalat treeningut, et märgata esimesi muutusi. Selle asemel et ühe ja sama kiviga, ühe ja sama takistusega iga kord vastamisi sattuda, on arukas valida viis, kuidas ujuda teistmoodi, nii et liiguksime edasi vabalt ja loomulikult. Me ei pea ikka ja jälle hakkama saama takistusega, mis pidurdab me loomulikku kulgemist ning põhjustab iga kord blokeeringuid ja valu. Pikema harjutamise järel suudame arukamalt toimida. Me oleme oma harjumust muutnud, uus teerada on rohu sees näha.
John P. Kotter avaldas oma muutuste juhtimise teooria 1995. aastal Harvard Business Review´s artiklis „Leading Change – Why Transformation Efforts Fail“, millele on viidanud ka juhtimisajakiri Director 2007. aasta märtsis ilmunud artiklis „Muutuste tango“. John P. Kotter uuris kümne aasta jooksul sadat ettevõtet, mis tegutsesid erinevates valdkondades ja regioonides. Parimad muutujad läbisid kaheksa kindlat muutuste juhtimise etappi. Kusjuures mõne etapi vahelejätmisel või mõnega liigselt kiirustamisel jäi rahuldav tulemus saavutamata.
Kotter selgitab Directori vahendusel kaheksat muutuste juhtimise etappi:
- Häirekelli taotakse täiega
Päevavalgele tuuakse näiteks karm tõde konkurentsist, trendidest või ettevõtte halvenevast finantsseisust. Uudis vajab laia kõlapinda, märksõnadeks võivad olla kas potentsiaalne kriis või kohe-kohe avanevad supervõimalused. Olukord on Kotteri väitel piisavalt kriitiline siis, kui orienteeruvalt 75% firma juhtkonnast aktsepteerib selle olukorra täielikku vastuvõetamatust.
Ühes imekaunis Eestimaa koolis toimus kahepäevane koolitus „Üldõpetus ja ainetevaheline lõiming“. Kui jõudsime ainetevahelist lõimingut takistava ja toetava väljatoomise juurde, ütles üks osaleja tähenduslikud sõnad: „See koolitus on juba kolmas samal teemal ja ikka ei ole ainetevaheline lõiming rakendunud.“ Samas töötajad on valmis, kooli juhtkond ja kohalik omavalitsus toetavad. Milline suurepärane stardipositsioon!
- Muutuste juhtgrupp on hästi tugev
Kindlasti on kaasatud juhtkond. Keegi ajab inimesed kokku ja paneb nad usaldusväärse meeskonnana tööle. Üsna populaarsed on kahe-kolmepäevased väljasõidud aruteludeks vabamas õhkkonnas.
Mõned nädalad tagasi sai koolituse „Üldõpetus ja ainetevaheline lõiming“ korraldanud koolijuht koolitajalt küsimuse, kuidas neil peale tihedat kahepäevast tööd ja teise kooliastme järgmise õppeperioodi (trimestri) ainetevahelise lõimingu ettevalmistamist läheb. Koolijuht vastas, et koostöö õpetajate vahel areneb, igal teisipäeval räägitakse hetkeseis ja järgmine nädal läbi, vajadusel ka pikem periood, lähiajal toimub ühe klassi õpetajatega mitme nädala jooksul koos ette valmistatud ühine kulmineeruv tegevus – õppekäik muuseumidesse ja teatrisse.
- Visioon on veenev
Iga eduka muutusteprotsessi eelduseks on selge pilt tulevikust, mis kõnetab kõiki huvigruppe ja mida on lihtne kõigini viia. Tavaliselt paneb algse visiooni kirja üks inimene. Valmis on see aga kolme kuni kaheteistkümne kuu pärast, kui muutuste juhtgrupp on nii unistamise kui analüütilise mõtlemise kaudu sellele oma panuse andnud. Visioonile järgneb juba strateegia, kuidas seatud sihini jõuda. Kui sa ei suuda oma visiooni viie või vähema minutiga vestluspartnerile ära seletada, nii et ta sellest aru saaks ja tal selle vastu huvi tekiks, siis ei ole see etapp sul veel läbitud.
Meie koolitus õpetajatega ehk arenguprogramm ainetevahelise lõimingu teemal jätkub kevadvaheajal, et järgmist perioodi ette valmistada. Visioon võtab aina selgemat kuju. Kõik järgmised muutusteprotsessi etapid on veel ees.
Tulevikupildi visandamise ja täiusliku kooli otsingutega tegelevad näiteks ka Gaia Kooli ning Akadeemia pere.
- Visioon viiakse inimesteni nõnda, et nad tõesti usuvad muutuste võimalikkusesse
Juhid, kes on suutnud visiooni edukalt edastada, on kõigepealt võtnud need sõnumid igapäevatöös kasutusele. Juht võib näiteks mõnel rutiinsel probleemiarutelul küsida, kuidas väljapakutud lahendus suurde pilti sobib. Samuti võib regulaarsel arenguvestlusel rääkida sellest, kuidas ja kas töötaja käitumine ettevõtte visiooniga kokku läheb.
- Uue visiooni elluviimiseks kõrvaldatakse kõik takistused
Elevant, kes tee peal ees seisab, võib olla kas mõni emotsioon (hirm) või konkreetne inimene või organisatsioonistruktuur, näiteks läbi mõtlemata tööjaotus ei lasegi korralikult kliendi peale mõelda.
- Lühiajalisi võite planeeritakse ja tähistatakse süstemaatiliselt
Muutusteprotsess võtab aega ja kui sul ei ole lühiajalisi eesmärke, mida pidevalt täita, siis kipub hoog raugema ja inimestel läheb tuju ära – pole ju midagi, mida tähistada ja mille üle rõõmu tunda. Enamik inimesi loobub sellest pikast teekonnast, kui aasta või kahe möödudes ei ole mingeid tulemusi näha.
- Võitu ei tohi liialt vara välja kuulutada
Kõik uus on veel habras ja oht vanadele mugavatele radadele tagasi pöörduda on suur. Edukad muutuste juhid kasutavad lõpliku võidu väljakuulutamise asemel just lühiajaliste võitude sära, selleks et suuremaid ja varjus olnud probleeme käsile võtta.
- Muutused istutatakse ettevõtte kultuuri
Muutus on lõplikult toimunud siis, kui see saab normaalseks osaks ettevõtte igapäevaelus. Selleks et muutused saaksid ettevõtte kultuuri osaks, selgitatakse inimestele, kuidas uutmoodi tegutsemine on paremate tulemusteni viinud. Teiseks pööratakse tähelepanu sellele, et ka juhtkonna järgmine põlvkond jätkaks valitud teed.
Viimaste aastate Meistrite Kooli koolituste ja arenguprogrammide kogemus näitab, et pikem koostöö on tunduvalt tulemuslikum ja muutusi ellukutsuvam kui ühepäevane lühike sissejuhatus teemasse. Mitmete koolide õpetajatega kohtume mitu korda õppeaasta jooksul, et nii ainetevahelist lõimingut kui mõnda muud olulist muutust läbi arutada, teemasse süveneda ja tõepoolest tõelisi muutusi ellu viia.
